CRM

Mirjam Gosetti von TCS

People First!

24. April 2018
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Mirjam Gosetti ist Callcenter-Managerin des Jahres. Die Leiterin Vertrieb und Kundenservice beim Touring Club Schweiz (TCS) wurde im Rahmen der 20. CCW mit dem begehrten CAt-Award gewürdigt. Wie die frischgekürte Preisträgerin den Kundendienst wieder auf die Spur brachte, dem TCS mit steigenden Verkaufszahlen aus einer verfahrenen Situation verhalf und dabei die Mitarbeiter auf den Fahrersitz brachte: Inspirationen einer passionierten Leaderin.

Als Kind wollte sie Schauspielerin werden. Bei einem Auslandsaufenthalt während ihrer Ausbildung stiess sie jedoch auf einen cholerischen Chef. «Damals war ich 21 und habe entschieden: Ich möchte eine vorbildliche Chefin werden!» Heute hat sie ihr Ziel erreicht. Das finden nicht nur ihre Mitarbeiter, sondern auch die Juroren des CAt-Awards, derjenigen Auszeichnung, welche die «Callcenter-Managers des Jahres» würdigt. Mirjam Gosetti durfte diese hohe Anerkennung im Rahmen der 20. CCW, Europas grösster Kongressmesse für innovativen Kundendialog, entgegennehmen. Besonders gerühmt wurde sie für ihren vorbildlichen Führungsstil und ihr herausragendes People Management – und das kommt nicht von ungefähr.

Mirjam Gosetti hat Betriebsökonomie studiert und sich während des Studiums zum Master of Science auf Motivationstheorie und Führungsstile spezialisiert. Dieses Wissen konnte sie bereits in vorangegangenen Unternehmen, unter anderem im Telemarketing und Customer Service bei PostFinance und Sunrise, praktisch ausleben. 2015 wechselte sie zum TCS. Die Stimmung zu dem Zeitpunkt: etwas getrübt. «Wir standen vor grossen Herausforderungen. Dazu zählten sinkende Verkaufszahlen, eine instabile Erreichbarkeit und eine lange Bearbeitungszeit schriftlicher Kundenanliegen in unserem Contactcenter », erinnert sich die Callcenter-Managerin des Jahres.

Wenn die Technologie den Menschen vergisst

Das Contactcenter des TCS ist in der heutigen Form vergleichsweise jung: Es wurde 2009 ins Leben gerufen, 111 Jahre nach Gründung des grössten Mobilitätsclubs der Schweiz. Und doch hat das junge Team schon einiges durchgemacht. Nach der CRM-Einführung und einer Reorganisation im Jahr 2014 wurden Care- und Sales-Themen getrennt. Der Pannendienst wurde entkoppelt, das Contactcenter klar als Vertriebskanal definiert. Eine Transformation vom reinen Care-Team zur erfolgreichsten Sales-Equipe innerhalb des TCS – eine Illusion?

Nicht für Mirjam Gosetti. Sie nutzte ihren transformationalen Führungsstil, nahm sich höchst persönlich als Leiterin Vertrieb UND Kundenservice dem Contactcenter und seinen Mitarbeitern an und führte das Team in eine neue Ära.

Dafür notwendig war nicht nur ein Projekt. Ein ganzes Programm an Themenfeldern führte schliesslich zur Trendwende. «Ausgehend vom Mitarbeiter mussten wir uns Überlegungen machen, wie wir unsere Service- und Salesziele erreichen können, ohne die Agenten zu überfordern», erinnert sich Mirjam Gosetti. Nach einer Standortbestimmung im letzten Jahr wurde klar: Das Routing muss dringend optimiert werden. «In der Vergangenheit haben alle Mitarbeiter alle Aufgaben erledigt, im vollen Media-Call-Blending. Das ist zwar eine coole Technologie – aber ich finde sie nicht ideal! Denn sie vergisst den Menschen. Und der Erfolg des Unternehmens hängt vom Mitarbeiter ab – und nicht von der Technologie.»

Bearbeitungszeit geviertelt

Das Ergebnis der Standortbestimmung: «Abwechslung ist gut: aber nicht nach jedem Call.» Es wurden neue Teams gebildet, Mitarbeiter die hauptsächlich Schriftgut bearbeiten und Agenten, die in erster Linie telefonieren, mit dem Ziel dass die Mitarbeitenden im Idealfall 80:20 nach ihren Stärken eingesetzt werden. Zudem brachte eine neue dreistufige Level-Struktur die gewünschten Effizienzgewinne. «Zu Beginn haben wir uns den organisatorischen Themen gewidmet, geprüft, welche Aufgabe wohin gehört und wie Abläufe optimiert werden können – und siehe da: Wir sind heute schneller als voher.» Und zwar massiv schneller: Die Massnahmen trugen dazu bei, dass die Durchlaufzeit schriftlicher Anfragen von 9.3 Tagen auf 2.3 Tagen gesenkt werden konnte – und das bei steigenden Verkaufszahlen und mit den gleichen Ressourcen. Ein erster objektiver Gewinn, der sowohl auf das Kundenwohl, als auch auf die Mitarbeiterzufriedenheit einzahlte. Und das war erst der Anfang.

Bottom-up-Harmonisierung der Führung

Mit einem neuen Führungsmodell sorgte Mirjam Gosetti dafür, dass die Führungs- und Organisationsinstrumente an allen Standorten– gleichermassen eingesetzt werden – begonnen bei den Coachings, über die Mitarbeitergespräche bis hin zu den Teammeetings, Zielen und Kennzahlen. Sie hätte das natürlich nach dem Top-Down-Ansatz diktieren können. Aber das ist selbstverständlich nicht ihr Stil. Schliesslich wollte sie ihre Mitarbeiter für die Idee gewinnen, «und das gelingt nur, wenn man sie inspiriert, Vorhaben eine Sinnhaftigkeit verleiht, die geplanten Aktivitäten immer wieder transparent thematisiert – frei nach dem Motto ‹Tue Gutes und sprich darüber›», so die leidenschaftliche People Managerin.

Mitarbeiter auf Augenhöhe mitnehmen auf die Reise: Für Mirjam Gosetti eine Selbstverständlichkeit; «vom Mitarbeiter aus gedacht» lautet ihr Credo. Die strukturierten Interviews an allen Standorten brachten nichts ans Tageslicht, was sie nicht schon davor gewusst hatte. Dennoch trugen sie dazu bei, dass die Team- und Standortleiter sich selbst reflektieren, selbst erkunden konnten, was sie verändern müssen. Darauf basierend wurde das neue Führungsmodell entwickelt. «Ich möchte zusammen mit meinen Mitarbeitenden die Extrameile gehen. Aber ohne Commitment kommt niemand mit! Nur wenn die Leute von sich aus Antrieb und Selbstbestimmung verspüren, fängt die Motivation an zu wirken», so die engagierte Führungspersönlichkeit, die diesen Forschungsansatz auch immer wieder an sich selbst erprobt um zu reflektieren:

Schritt für Schritt vom Care Bear zum Star-Verkäufer

Viele Mitarbeiter waren zu Beginn der Transformation noch zu stark im Care-Gedanken verhaftet. Zusammen mit den Standortleitenden und Teamleitern hat Mirjam Gosetti den Sales-Gedanken im Contactcenter verankert. «Der Teamleiter ist der soziale Anker im Contactcenter. Er muss ein Verständnis haben für den Vertrieb – schliesslich ist er für die Rekrutierung verantwortlich – und dafür, dass seine Teams in der Lage sind, ihre Ziele zu erreichen», hebt Mirjam Gosetti die wichtige Rolle des Teamleiters in der Transformation hervor.

Sales-Anreize und weitere Incentives

«Unsere Mitarbeiter können so viele kostbare Inputs geben. Schliesslich sind sie es, die in direktem Kontakt zu unseren 1,5 Millionen Mitgliedern stehen.» Und so wurden auf Basis der Interviews an allen Standorten sogenannte «Standards of Performance» definiert. Klare Ziele, welche in der Balanced Score Card für alle Mitarbeiter und Standorte abgebildet sind. Traditionelle Kennzahlen wie die durchschnittliche Bearbeitungs- und Nachbearbeitungszeit (AHT) wurden aus den Mitarbeiterzielen gestrichen. «Was wir wollen, ist Verkauf und Qualität!» Ziele, die sich in einfachen quantitativen Messgrössen abbilden lassen. Der Clou: Die Mitarbeiter dürfen sich das dritte Ziel selbst setzen. Zusätzlich angeheizt wird die Sales-Stimmung mit einer satten Prämie on top auf den Lohn, wenn die Mitarbeitenden ihre Verkaufsziele in Verbindung mit den Qualitätszielen erreichen. «Damit untermauern wir unsere klare Positionierung als Vertriebskanal. Wir brauchen im Team gute Verkäufer, die qualitativ hervorragende Beratung leisten.» Als weiterer Anreiz winkt den Mitarbeitenden eine völlig transparente Lohnerhöhung, wenn sie den Level wechseln. «Das ist ein absolutes Novum beim TCS. Wir reden jetzt offen über Löhne. Das gibt uns die Möglichkeit, gezielter über den Karrierepfad der Mitarbeiter innerhalb des Contactcenters zu diskutieren und vereinfacht zudem die Mitarbeiter- und Zielgespräche für die Führungskräfte.» Mit dem Ziel, die Mitarbeitenden auch längerfristig ans Unternehmen zu binden und so die Fluktuation zu senken.

Bei jedem fünften Anruf: Verkauf

Zu den wichtigsten Zielen einer Vertriebseinheit zählen selbstverständlich die Verkaufszahlen. «Wir verstehen das Contactcenter als Vertriebskanal.» Schon heute liegt die Konversion bei 17,2 Prozent bei den Calls. Diese will Mirjam Gosetti auf 20 Prozent steigern. «Das ist möglich. Davon bin ich überzeugt!» Damit die Mitarbeiter ihre Zielvorgaben selbst beeinflussen können, arbeitet die engagierte Kaderfrau mit Stückzielen pro Mitarbeiter und Jahr. So können die Mitarbeitenden jeden Tag, jede Woche, jeden Monat selbst prüfen, wo sie stehen. «Verdaubare Häppchen sind immer besser als komplizierte Quoten. Schon heute fragen die Leute anders nach ihren Zielen. Ihr Mindset hat sich geändert.»

Das neue Routingkonzept in Verbindung mit der stabilen Erreichbarkeit und der steigende Salesquote zählt Mirjam Gosetti zu den grössten Erfolgen ihres Contactcenter-Programms. So nebenbei hat sie aber auch noch eine neue IVR eingeführt, die Telefonnummern von 30 auf acht reduziert, ein neues Kulanzkonzept aufgegleist und auch sonst noch einiges umgekrempelt bei den gelben Engeln. Sich auf ihren Lorbeeren auszuruhen, kommt der preisgekrönten Callcenter-Managerin allerdings nicht in den Sinn. Schon jetzt tüftelt sie an einem neuen Schulungskonzept, will sich auch technisch eine Vorreiterrolle erarbeiten und von manueller Triage und Schriftgutbearbeitung Richtung Künstliche Intelligenz gehen. Aber alles stets in kleinen, sicheren Schritten: «Wir haben eine gute Basis gelegt. Nun dürfen wir nicht zu schnell darauf aufbauen.» Die erfahrene Leaderin weiss um die Kraft der Beständigkeit. Vielleicht bringt sie gerade deshalb die Themen stetig vorwärts, ohne ihr Team oder ihre Organisation zu überfordern?

«Unser Ziel? Tägliche Relevanz!»

Schon heute ist das Angebot an Produkten und Dienstleistungen gross. Es reicht von Versicherungen über Reiseschutz, Rechtschutz, Autoversicherungen, Velo-Entpannungsdienst bis hin zu neuen Produkten wie Internet-Rechtschutz für mehr Datensicherheit. Das Ziel ist klar: «Wir wollen tägliche Relevanz für unsere Mitglieder erlangen!» Beispielsweise mit der TCS-App und der Einfach-Mobil-App kommt der TCS diesem Ziel einen grossen Schritt näher, vor allem bei den Mitgliedern, die viel unterwegs sind und von Bus über Tram, Zug Taxi, Parkplatz etc. ihre gesamte Mobilitätskette in einer App planen können. « Gleichzeitig sind genau hier ihre Mitarbeitenden gefordert. Sie fit zu machen, ihr digitales Know-how zu stärken, damit sie die Mitglieder individuell und umfassend beraten können, sieht sie als wichtige Aufgabe ihres Programms. «Der TCS deckt so viele attraktive Themen für die Mitglieder ab – unsere Aufgabe ist es, unseren Mitgliedern, die wir am Telefon haben, noch etwas mit auf den Weg zu geben, sie 360 Grad zu beraten.» Das Feedback auf diese Rundum-Sorglos-Mobilitätsberatung fällt positiv aus: «Oft hören wir von unseren Kunden: ‹Danke für die Info – das habe ich nicht gewusst!› Genau das wollen wir mit unserer proaktiven Beratung erreichen!» Bei so viel Engagement werden Mirjam Gosetti und ihr Team bestimmt auch schon bald die 20-Prozent-Konversionsmarke knacken.

«Technologie ist Instrument, nicht Lösung»

Mit innovativen Projekten und spezifischen Benefits will sich der TCS auch insbesondere bei der jungen Zielgruppe schick machen. Da fallen sie dann doch, die Schlagwörter Chat, Bot, Video und Künstliche Intelligenz. «Aber nur, wenn sie einen echten Mehrwert liefern für unsere Mitglieder!» Denn, so das Credo der Callcenter-Managerin des Jahres: «Technik darf nicht über den Menschen gehen. Technologie ist nur ein Instrument, nicht die Lösung.» Technische Spielereien seien zwar für das Management «fancy» – «Aber was bringt es, wenn es gar nicht gebraucht wird?» Nach wie vor sei das Telefon das mit 80 Prozent am meist genutzte Medium. «Hier muss die Qualität stimmen! Denn Grundsatzinfos organisiert sich der Kunde selbständig online. Wenn er anruft, dann kommt er mit komplexeren Themen und Problemen – dafür braucht es gute Mitarbeiter.»

Damit sind wir zurück beim Lieblingsthema von Mirjam Gosetti: dem People Management: «Ich brauche die Nähe zum Mitarbeiter und muss wissen, was an der Front los ist», so die begeisterte Leaderin, in deren Zentrum ihre Teammitglieder sowie deren Inspiration, Eigenverantwortung und Sinnhaftigkeit ihrer Aufgaben stehen. Die positiven Entwicklungen in ihrem Team und die jüngste Auszeichnung – für sie keine Gründe abzuheben. «Wir haben Stärken, werden aber weiterhin an uns arbeiten. Wir sind Vertrieb, das heisst, der Verkauf bleibt unser Fokus. Wenn wir gut verkaufen, geht es auch der Firma gut!», so die preisgekrönte Callcenter Managerin Mirjam Gosetti, und fasst begeistert zusammen: «Ich bin ein People Manager. Die Mitarbeitenden sind mein Herzblut. Es geht immer um den Menschen – ob Mitarbeiter oder Kunde. Alles andere ergibt sich.»

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